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全聯變了。目前為止,全聯已有約800間店,營收估計突破850億台幣。

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關鍵三:舊中求新,把顧客留在全聯

但其實,當時的全聯,平均單店業績在往下走。以低利衝出巨大量體的全聯,急需「質」的改變。



過去十五年,全聯曾打造出成功方程式:獨特的寄賣制度、不刷卡、不講店裝、維持2%低利的定位,讓全聯一舉從林敏雄接手時60多家店,長大成700店、700億營收的巨人,已是超越家樂福、頂好等量販與超市的一方之霸。

必須在3年內增加300店、6年營收成長兩倍的超高挑戰,儘管有人會覺得「怎麼可能」,卻也有人覺得被激勵,想知道「會怎樣發生」,而願意跟著往下走。

對內,員工必須快速感受到改革的成果,平息對改變的不安、支持起繼續往下走的熱情。

進入全聯頭4個月,徐重仁選擇全面體檢與打基本功。他要求賣場落實「五S」(整理、整頓、清潔、清掃與素養),把走道清空給顧客、加強服務、仔細地回答客人詢問等。

關鍵一:目標具挑戰性,跳脫舒適圈

徐重仁選擇登高一呼、喊出看似不可能的目標,在內部點燃變革動力。一派日式溫文謙雅的徐重仁,喊出響亮口號:全聯將在兩年後達標1000店、2020年營收要衝到兩千億。

過去兩年,全聯行銷聲量與主導性大增。一位食品業供應商觀察,過去各廠商會與採購討論

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促銷,總公司再執行;但現在則由總公司行銷主導促銷活動,再主動找配合廠商。

例如,全聯其實是台灣最大的生鮮現代通路,但過去太強調「便宜」,太少與消費者溝通生鮮的學問。全聯行銷部協理劉鴻徵於是喊出「全聯大冰箱」的口號,期待強化全聯生鮮在消費者心中的印象。

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徐重仁轉戰全聯兩年多,全聯改變有目共睹。他的經營策略誠實反映他的個性──柔中帶剛。幾個變革關鍵為其第二次流通革命打好基礎

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,下一步,全聯要從變動走向穩定。

作者:謝明

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推動改革原就不易,對已經有一定成功模式的全聯來說,要接受「空降」團隊的新政,更是挑戰。

第三,改變對消費者的溝通方式,不再以「便宜」為唯一訴求。



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一位全聯長期觀察者指出,當服務變好、賣場變明亮,外界的人開始稱讚全聯,員工也會覺得光榮。

又如,他們開始和年輕族群說話。去年開始主打的「全聯經濟美學」廣告,在短而充滿文青味的短片中,喊出「長得漂亮是本錢,把錢花得漂亮是本事」等結合原有「實惠」定位,又有時尚態度的宣言。

這樣的數字,已是零售業中僅次於統一超商的規模,並且撐起台灣超市一年1600億市場的半邊天。全聯董事長林敏雄預估,今年店數就可衝到900店、營收破千億。

這幾年,通路混戰,競爭者也在極力求變。例如,家樂福發展社區式小型店,直接影響超市;超市二哥美廉社以「柑仔店」定位深入社區,甚至開始結合網購生鮮業者樂鮮(Happy Fresh)等送貨到家,全聯即便是龍頭,也沒有太多等待的時間。

「任何事都是不簡單,但有方法、有堅持,還是可以做出來,」徐重仁溫文的外表下,有份外鮮明的堅毅性格。他將如何繼續引領全聯這艘大船繼續成長蛻變,動見觀瞻。...( 完整報導,請見《天下雜誌》第595期 )

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徐重仁的第二個祕訣,是做「夠有感、可見、短期有效益」的改變,而不是只進步一點點的事,讓顧客、員工與董事會看得到。

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※更多精彩報導,詳見《天下雜誌》網站。

※本文由天下雜誌授權報導,未經同意禁止轉載

關鍵二:有感改變,讓員工以全聯為榮

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二是提出生活提案,倡議消費者一同改變。賣場裡貼著「週三家庭日」,不加班回家吃晚飯的宣言,還增加加熱就能吃的組合調理包,或攜帶式食譜等,鼓勵消費者回家下廚。

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一是建立新店型。徐重仁接手後不僅實驗新店型,也改裝舊店,新動線的一大特點,就是在入口擺上吸引人的蔬果,而不是過去的乾貨促銷品,讓顧客有感。

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